Antal Erika

A védelmi teljesítménymérés eljárásai és hazai bevezetésük esélyei

A teljesítményrõl való elszámolás törvényi erõre emelkedésével a hazai közgondolkodásban is megjelent a teljesítményelvûség követelményének érvényesítési igénye az államigazgatásban. A teljesítménymérés elõfeltétele a megfelelõ számviteli információs rendszer, ezért a szerzõ a teljesítménymérés alapfogalmainak áttekintése elõtt bemutatja a számviteli rendszer egyes típusait, majd a teljesítménymérésre kialakított számos nemzetközi modell közül az Amerikai Egyesült Államok és Nagy-Britannia példáját. A nemzetközi kitekintést követõen megállapítja: a hazai szabályozási keret hiányosságai ellenére a teljesítménymérés nem megoldhatatlan feladat még olyan nehezen operacionalizálható területen sem, mint a védelem.


A témaválasztás aktualitását adja, hogy a hazai közgondolkodásban is olyan élesen megjelent a teljesítményelvûség követelményének érvényesítési igénye az államigazgatásban, hogy a teljesítményrõl való elszámolás törvényi szintre emelkedett.

A hazai szabályozás azonban korántsem mondható alaposnak és megnyugtatónak, hiszen az elvek és az elvárások összhangban vannak ugyan a nemzetközi gyakorlattal, de a feladat végrehajtásának alapfeltételei és a feltételek megteremtésének lehetséges módjai nem képezték vizsgálat tárgyát.

A számviteli rendszer

Egy adott rendszert két szinten jellemezhetünk: az anyagi javak áramlásával, ami a valóságnak tekinthetõ, illetve a valóság leképezésével, azaz a fenti mozgásokról szóló információk áramlásával. Az információáramlás célja, hogy a reálfolyamatokat kontroll alatt tarthassuk (Anthony, 1988). Az információs rendszer kialakításakor figyelembe kell venni, hogy az információ is erõforrás, amelynek explicit és implicit költségei vannak. Salamon az információkat három dimenzió szerint nyolc kategóriába sorolja: minõségi vagy mennyiségi; eseti vagy állandó; külsõ vagy belsõ információ. Rámutat, hogy az információs rendszerek alapvetõen az állandó, belsõ és mennyiségi adatok kezelését oldják meg (Salamon, 1993.).

A valóság leképezését biztosító rendszer a számvitel, amely két elkülönült területet fog át: a pénzügyi számvitelt és a vezetõi számvitelt. A pénzügyi számvitel a gazdálkodó egységgel kapcsolatba kerülõ külsõ érintettek (állam, befektetõk, versenytársak stb.) információ ellátását biztosítja. Megbízható, valós képet nyújt a szervezet vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetérõl, egy olyan átlátható, egységes forma szerint, amely lehetõvé teszi a más piaci szereplõkkel való összehasonlítást (Adorján at al, 2002).

A vezetõi számvitel a belsõ érintettek információval történõ ellátását szolgálja, a döntési mechanizmus alapvetõ információs bázisát teremti meg. Vezetõi döntés függvénye, hogy adott szervezetben milyen számítások, kimutatások készítését írják elõ, melyek azok a kulcsdimenziók, amelyre vonatkozóan információkat szeretnének kapni. Éppen ezért nincs szükség annak egységesítésére, minden szervezet egyéni igényeinek megfelelõen alakíthatja az adatszolgáltatás tartalmát, formáját, gyakoriságát stb. (Tóth, 1999).

A költségvetési szervek esetén a pénzügyi számvitel szabályai merevebbek, rugalmatlanabbak, mint a gazdálkodó szervek esetében, a költségvetési gazdálkodásra vonatkozó részletes szabályok pedig nem ösztönzik a vezetõi számviteli rendszer kialakítását.

Attól függõen, hogy a gazdasági események mikor jelennek meg a könyvvezetésben, a számviteli rendszernek három típusát különböztetjük meg:

1. Pénzforgalmi szemléletû számvitel: a tranzakciók a pénzmozgással egyidejûleg jelennek meg a könyvelésben, akkor és azt könyveljük, amikor és amivel pénzkifizetés vagy pénz bevételezés történt.

2. Üzemgazdasági szemléletû számvitel: a tevékenység költségének és ráfordításának kimutatása a cél, azokat a tranzakciókat ismeri el, amelyek az adott idõszakot terhelik, függetlenül a pénzmozgástól. A pénzügyileg nem rendezett tételek követelések és kötelezettségek formájában jelennek meg a könyvekben. Az ingatlanok és tárgyi eszközök beszerzési ára nem a vétel idõszakát terheli, hanem az amortizálódás mértékével évenként terhelik az eredményt, az értékcsökkenési leírás jelent költségtényezõt.

3. Módosított pénzforgalmi szemléletû számvitel: a pénzforgalmi szemléletû kimutatásokat idõszakonként üzemgazdasági szemléletû adatokkal korrigálják.

Az államszámvitelnek két fõ követelményt kell kielégítenie: átfogó adatokat kell biztosítani a törvényhozó hatalom részére, hogy a közpénzeket a jóváhagyott feladatokra használják fel, ugyanakkor a helyi vezetõk döntéseit is támogatni kell a hatékony gazdálkodás érdekében. A gazdálkodáshoz szükséges ésszerû szabadság foka nem csorbíthatja a parlamenti kontrollt (Kassó, 2001).

Az államháztartási számvitel jelenlegi formájában nagyon pazarló, a két legfontosabb információ felhasználó – a politikai döntéshozó és a helyi gazdálkodásért felelõs vezetõ – nem kap megfelelõ információt. A túl sok információ áttekinthetetlen és kezelhetetlen, nem átlátható a végrehajtó hatalom tevékenysége, a vezetõk pedig nem szembesülnek döntéseik teljes pénzügyi és vagyoni következményeivel. Az eszközök használatának tényezõje nem épül be a közszolgáltatások költségtényezõibe.

Világszerte a közigazgatási reform egyik sarkalatos kérdése a pénzforgalmi számvitelrõl az üzemgazdasági számvitelre való áttérés. A pénzforgalmi és üzemgazdasági szemlélettel kapcsolatosan fontos néhány dolgot kiemelni:

1. A két szemlélet végeredménye hosszú távon ugyanaz kell, hogy legyen, csak az idõszakonkénti elszámolás tér el.

2. Az üzemgazdasági szemlélet elõbb biztosít információt a tevékenység költségérõl, hiszen nem kell megvárni a pénzügyi rendezést, a fizikai teljesítés a lényeg.

3. A kummulált üzemgazdasági felhasználás és a pénzforgalom közötti eltérés a kötelezettségekbõl számítható.

4. Üzemgazdasági szemléletben az önköltség tartalom értelmezhetõ. Pénzforgalmi szemléletben a teljesítés és a pénzügyi rendezés idõbeli eltérése miatt torzul a kép.

Az üzemgazdasági szemléletû számvitelre való áttérés azonban csak egy átfogó költségvetési reform része lehet. A számvitelnek szolgálnia, nem pedig vezetnie kell ezt a reformot, vagyis a költségvetési rendszernek kell meghatároznia az államháztartás szervezeteinek számviteli rendszerét. Mivel az üzemgazdasági szemlélet a pénzmozgásokat is ki tudja mutatni – a vállalkozások cash flow kimutatása is erre szolgál – nem két egymást kizáró rendszerként kellene kezelni a két számviteli szemléletet. A pénzforgalmi szemléletrõl az üzemgazdasági szemléletre való áttérés kérdését úgy kell megfogalmazni, hogy miért van szükség több információra, amit a pénzforgalmi nem, csak az üzemgazdasági szemlélet tud nyújtani (Diamond, 2002).

A 70-es évek végén Magyarországon is elindult egy reformkezdeményezés a költségvetési gazdálkodás és a számviteli rendszer modernizálására. Felismerték ugyanis, hogy a költségvetési tervezés, könyvvitel és beszámolás középpontjában a kiadások feladatonkénti megtervezése áll, pedig feladatra pénzkiadást csak igen nagy pontatlansággal lehet megállapítani, így több feladat egyidejû ellátása esetén nem lehet komoly elemzést végezni a pénzforgalmi adatok alapján (Dudás–Harangozó, 1979). Ezen ellentmondás feloldására a leginkább javasolt változat az volt, hogy kiadási pénzforgalmat csak intézményi szinten kelljen tervezni, a feladatok vonatkozásában pedig költségtervezés legyen, s természetesen ezzel azonos rendszerû a beszámolás is.

A teljesítménymérés alapjai

Elsõként tekintsük át a teljesítménymérés tárgyát, azaz mit kívánunk mérni. A Magyar Értelmezõ Kéziszótár teljesítmény definíciójaként az alábbiak szerepelnek: „valamely tevékenység (lemérhetõ) eredménye” (Magyar Értelmezõ Kéziszótár, 2003. p. 1324.). A teljesítmény tehát szükségszerûen valamely aktivitáshoz kapcsolódik, tudatos munka eredménye, másrészt már a definícióban szerepel a mérhetõség követelménye.

A nemzetközi szakirodalom a teljesítmény kapcsán az input-output-outcome hármast különíti el. Input alatt a tevékenység érdekében felhasznált erõforrásokat értjük, amely viszonylag jól mérhetõ, bár pénzforgalmi szemléletû kettõs könyvvitel rendszerében az adott idõszakban pénzforgalommal járó tételeket mutatják be, s azokat is csak megjelenési formájukban, a szakfeladathoz rendelés már problémákba ütközik.

Output a szervezeti tevékenység kimenete, azt mutatja meg, hogy mennyi és milyen tevékenységet sikerült végrehajtani az adott idõszakban. Az eredmény (outcome) pedig arra irányul, hogy az elvégzett tevékenységek milyen célt elégítettek ki, a fogyasztók mely igényeit szolgálták és milyen mértékben hoztak létre értéket.

A teljesítménymérés feltételezi, hogy ezt a három fogalmat valamilyen formában operacionalizálni tudjuk, majd ezeket hasonlítja egymáshoz. Attól függõen, hogy mely tételeket hasonlítjuk össze, beszélhetünk gazdaságosságról, hatékonyságról, eredményességrõl és „value for money” – értékteremtés – mérésrõl.

A három „E”, a gazdaságosság (economy), a hatékonyság (efficiency), és eredményesség (effectiveness) tartalmát Vígvári a következõk szerint határozza meg. A gazdaságosság a tevékenységhez felhasznált erõforrások költségeinek minimalizálását jelenti. A hatékonyság a tevékenység outputjának egységére jutó elõállítási költséget mutatja, míg az eredményesség a tevékenység szándékolt céljainak elérését jelenti. A „value for money” elv azt mondja ki, hogy minden ráfordítás akkor indokolt, ha az valamilyen formában tényleges vagy virtuális hozzáadott értéket teremt (Vígvári, 2002).

A hatékonyság az egységnyi outputhoz felhasznált input mennyiségét adja meg. Az eredményesség az outcome-output hányadost jelenti. Utóbbi kettõ közötti összefüggést, a stratégiai eredményességet, az alábbi ábra mutatja be:

A közszektorban még nincs kialakult módszer arra, hogy a több különféle mérõszámot egyetlen, a szervezeti teljesítmény egészét lefedõ mutatóvá alakítsuk. A piaci szféra vállalatai sem pusztán egy célt követnek, a piac mégis nyújt olyan gazdasági mérõszámot a teljesítmény megítéléséhez, mint például az eredmény, a piaci részesedés vagy az eszközarányos megtérülés.

A pénzügyi teljesítmény mérése azért lehet alapja a szervezeti teljesítmény megítélésének, mert a vállalatok bevételeit is a teljesítmény határozza meg. Ezzel ellentétben, a közszektorban a bevételi oldal többnyire adottság, politikai alku eredményeként jön létre, a hivatal teljesítménye csak a szûk körben érvényesülõ saját bevételek tekintetében meghatározó.

Tekintsünk most át két nemzetközi megoldást a közszektor, azon belül is a védelmi teljesítmények mérésére.

Az USA és a teljesítmény menedzsment

A teljesítményrõl való elszámoltatás megvalósítására az amerikai törvényhozás William Roth szenátor kezdeményezésére 1993-ban törvényt alkotott a kormányzati teljesítményrõl és eredményekrõl (GPRA 1 ). A GPRA elõdjének tekintik a tervezési, programozási és költségvetés készítési rendszert (PPBS 2 ), és a 70-es évek célok alapján történõ vezetés 3 módszerét majd a nullbázisú költségvetést 4 .

A GPRA elõírásai szerint minden minisztérium és közhivatal stratégiai tervet készít, s erre alapozza éves teljesítménytervét, amely a tárgyidõszakra vonatkozó teljesítmény célokat határozza meg. A Vezetési és Költségvetési Hivatal 5 a minisztériumok terveire alapozva elkészíti kormányzat átfogó éves tervét, amelyben az egyes fejezetek költségvetése tükrözi az elérendõ teljesítményszintet. A végrehajtás során a vezetõk nagyobb rugalmasságot kapnak az adminisztratív korlátok lazításával, ezzel egyidejûleg azonban a programok teljesítményével és a mûködési teljesítménnyel kapcsolatos elszámoltatás is erõsödik. A tervek végrehajtásáról minden minisztérium és közhivatal éves teljesítmény beszámolót készít, amelyben összehasonlítja a teljesítmény tényleges szintjét a teljesítménytervben kitûzött elvárásokkal.

A 6 évet lefedõ, és legalább 3 évente aktualizálásra kerülõ stratégiai tervben meg kell határozni a szervezet átfogó küldetését, le kell írni az általános irányokat és célokat, meghatározva az elérésükhöz vezetõ utat. Azonosítani kell az általános célok elérését befolyásoló külsõ tényezõket, ismertetni kell a programok értékeléséhez használni kívánt módszert, és meg kell határozni a jövõbeli értékelések idõrendjét.

Az éves teljesítménytervnek tartalmazni kell:

Az éves teljesítményterv céljaival kapcsolatosan követelményként fogalmazzák meg, hogy kapcsolódjanak a szervezet elérni kívánt eredményeihez, objektívek legyenek és számszerûsíthetõ, mérhetõ formában határozzák meg azokat. (OECD, 2002).

Az éves teljesítmény beszámoló tartalmazza a valós és a tervezett teljesítmény szintjének összehasonlítását, és ha a teljesítmény célkitûzést nem sikerült megvalósítani, akkor az eltérés indoklását is. A terv és tényadatok eltérése esetén meg kell határozni, hogyan és milyen határidõvel kívánja elérni a szervezet az elmaradt célkitûzést. Amennyiben a célkitûzés eredeti formájában nem praktikus vagy nem kivitelezhetõ, javaslatot kell tenni annak a jövõbeni módosítására vagy törlésére. Az éves teljesítmény beszámoló összefoglalja az esetlegesen év közben végzett programértékelések megállapításait is, továbbá bemutatja az adminisztratív szabályok és egyéb kötöttségek feloldásának a teljesítmény célkitûzések elérésre gyakorolt hatását.

A GPRA tehát három fõ elemre épít: 1) stratégiai tervezés, 2) teljesítménymérés (beleértve a célkitûzést, mérést és beszámolót), 3) nagyobb vezetõi rugalmasság, cserében nagyobb elszámoltatás az eredményekrõl (OECD, 1996).

A stratégiai terv elkészítése – vagyis hogy a dokumentum adott idõpontban kibocsátásra kerül – azonban sokkal kevésbé fontos része a tervezési folyamatnak, mint amekkora jelentõséget a dokumentumnak tulajdonítanak. A stratégiai tervezést nem egy statikus, elszigetelt cselekedetként kezelik, hanem egy dinamikus és mindent átfogó folyamatként.

A GPRA végrehajtásának ellenõrzésére az USA Számvevõszéke megvizsgálta az USA Védelmi Minisztériumának (DoD) 2000-re vonatkozó teljesítmény beszámolóját 7 , s számos hiányosságot tártak fel (GAO, 2003).

A Védelmi Minisztérium az alábbi eredményeket (outcome) kívánta elérni az éves teljesítményterve alapján:

A vizsgálat megállapításai szerint nem volt világos, hogy a meghatározott eredmények elérésében a védelmi tárca milyen mértékben haladt elõre. Ennek egyik oka, hogy az elérni kívánt eredmények komplexek, kölcsönösen összefüggõek és több év szükséges az elérésükhöz, így nehezen megvalósítható, hogy az éves teljesítmény célok mérhetõ utat jelöljenek ki a stratégiai célok és eredmények fokozatos elérésére.

A vizsgálat megállapításai szerint a teljesítmény célokat alátámasztó mutatók egy része – mint például a technológiai fölény jellemzése a beszerzési kiadások nagyságával – nem biztosítottak közvetlen kapcsolatot a cél eléréséhez. A teljesítmény átfogó megítélését nehezítette, hogy a legtöbb területen néhány kitûzött teljesítménymutatót elértek, néhány azonban nem teljesült, másokat pedig év közben csökkentettek, így összességében nehéz értékelni az elõrehaladást. A minisztérium a számos terv-tény eltérés ellenére sem jelölt meg olyan specifikus lépéseket, amelyek segíteni fogják az el nem ért teljesítmény célok jövõbeni teljesítését.

 

Nagy-Britannia és a több dimenziós teljesítménymérés

A brit reformokat a 60-as 70-es években a Fulton jelentés indította, majd 1982-ben jelent meg a Pénzügyi Menedzsment Kezdeményezés 8 , s 1995-ben kezdõdött az üzemgazdasági szemléletû számvitelre való áttérést 9 is megcélzó reform program (Ashton at al, 1991).

Az üzemgazdasági szemléletû számvitelre való áttérés jelentõségét abban látták, hogy míg a pénzforgalmi szemlélettel az erõforrások költségét abban az idõszakban mutatják ki, amikor a hozzá kapcsolódó pénzmozgás megtörtént, addig üzemgazdasági szemléletben az erõforrások költsége azt az idõszakot terheli, amely idõszakban a tevékenység érdekében felhasználásra került. Az üzemgazdasági számviteltõl várt további elõny, hogy a tõkeköltség is bekerül a számvetésekbe, és az értékcsökkenés is valós tartalmat kap.

Ebben a rendszerben a tárcáknak az alábbi kimutatásokat kell a Parlament elé terjeszteni:

1. Erõforrás kiáramlás összefoglaló jelentése 10 : a tényleges és tervezett erõforrás felhasználás összehasonlítása, illetve az erõforrás és pénzfelhasználás egyeztetése.

2. Eredménykimutatás: az erõforrás felhasználás, azaz a költségek bemutatása kategóriánként.

3. Mérleg: eszközök és források bemutatása.

4. Cash-flow kimutatás: a pénz forrásának és felhasználásának szemléltetése.

5. Az erõforrás felhasználás feladatszemléletû bemutatása.

Ezeket a dokumentumokat kiegészíti továbbá egy könyvvizsgálatra nem kötelezett elemzés a szervezet teljesítményérõl (Resource, 1999).

A britek is felismerték, hogy a szervezet eredményes mûködéséhez fontos, hogy az erõforrás elosztás tükrözze a szervezeti célokat, azaz olyan tevékenységeket finanszírozzunk, amelyek hozzájárulnak a kitûzött eredmény eléréséhez. Ha a két rendszert egymástól függetlenül alakítják ki, nem azonosak a felelõsségi viszonyok, az nehezíti a racionális erõforrás elosztást.

A közigazgatásban számos kísérlet történt a piaci szférában sikerrel alkalmazott módszerek testreszabására. Az egyik ilyen a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer ötlete, amely a szervezet jövõképét és stratégiáját fordítja le egy olyan átfogó mutatószám-rendszerre, amely egyben kijelöl egy stratégiai teljesítményértékelési és vezetési rendszer keretet is.

Négy szempont: a pénzügyi teljesítmény, a vevõk, a mûködési folyamatok, valamint a tanulás és fejlõdés között próbál egyensúlyt teremteni. Másrészt kapcsolatot alakít ki a vállalati stratégia és az operatív mûködés között. Egyetlen jól áttekinthetõ kimutatásban foglalja össze a vállalat számára legfontosabb tényezõket (Kaplan– Norton, 1999).

A közszektorban való hasznosítás során a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer egyik legfontosabb elõnye lehet, hogy a gazdálkodás hatékonyságára vonatkozó mutatók mellett megjeleníti a külsõ célok teljesítését is, a társadalmi elégedettséget.

A brit Védelmi Minisztérium kísérletet tett a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer bevezetésére. Ennek elõnyeit abban látták, hogy összpontosítja a vezetés figyelmét, kiegyensúlyozott döntéshozatalhoz vezet, rugalmasságot biztosít, és világos, áttekinthetõ a formátuma. Hátrányként jelölték meg, hogy csak annyit ér, amennyit a mögötte rejlõ információ, s a számszerûsítés nehézségei miatt szubjektív az értékelés. Elõállítása munkaigényes, és a kezdeti képzés jelentõs forrást igényel (Performance, 2000).

A bevezetés elõtt a Védelmi Minisztérium megvizsgálta, hogy a vállalkozói szférában alkalmazott dimenziók hogyan értelmezhetõk a közszektorban, különösen a védelem területén. Megállapításuk szerint a dimenziók számát nem volt szükséges megváltoztatni, csak tartalmukat kellett részben módosítani. (A minisztérium stratégiai térképét az alábbi ábra tartalmazza).

A vevõi dimenziót, mivel üzleti értelemben vett fogyasztókkal a minisztérium nem rendelkezik, „teljesítendõ outputok” dimenzióra változtatták. A pénzügyi dimenzió tartalma eltér a vállalatok hasonló dimenziójától, nem pénzügyi eredmény elérése a cél, hanem az erõforrások hatékony és eredményes felhasználása, így „erõforrás menedzsment” dimenzióvá alakult.

A tanulás és fejlõdés nézõpont a „jövõépítés” elnevezést kapta, bár a fejlõdés itt nem méretbeli, hanem minõségi fejlõdést jelent, a humánerõforrások, az információtechnológia és a kutatás-fejlesztés tekintetében. A mûködési folyamatok dimenziót a teljesítmény elõállításának megalapozását hangsúlyozva „képesítõ folyamatok” névvel szerepeltetik.

A stratégiai célokat a következõk szerint transzformálták a négy dimenzióba:

1. Teljesítendõ outputok: sikeres mûveletek végrehajtása, felkészült haderõ biztosítása, a védelmi felülvizsgálatnak megfelelõ haderõstruktúra és képességek elérése, a védelempolitika kialakítása és végrehajtása.

2. Erõforrás menedzsment: kiegyensúlyozott program készítése, az éves kiadások kontrollja, személyzeti egyensúly elérése, haditechnikai eszköz programok végrehajtása, a HM és a haderõ reputációjának felépítése.

3. Képesítõ folyamatok: a csapatmunka javítása, az üzemgazdasági számvitel elõnyeinek kihasználása, az intelligens beszerzési rendszer elõnyeinek kihasználása, a teljesítmény menedzsment bevezetése.

4. Jövõépítés: a személyi állomány fejlesztése, a stratégiai értékelés, az információk hasznosítása, a kutatás és technológia (Hally, 2004).

A teljesítménymérés hazai esélyei

Hazánkban a közszolgálat teljesítményének mérési igénye az Üvegzseb törvénnyel jelent meg explicit módon a közéletben. A törvénynek véleményem szerint legfontosabb, de egyelõre nem kellõen kidolgozott területe a szakmai feladatvégzés hatékonyságának és eredményességének mérése mutatószámok segítségével.

A törvényben meghatározott feladatok végrehajtására kiadott kormányhatározat 11 kötelezõvé teszi, és minden tárca saját hatáskörébe utalja a közfeladatot ellátó szervek, személyek feladatellátásának, kapacitásának jellemzésére, teljesítményének, hatékonyságának mérésére vonatkozó módszertan és mutatószámok kialakítását (kapacitás-, feladat-, teljesítmény-, eredményesség-, hatékonyság-mutatók).

A közpénz felhasználásának, a közvagyon használatának átláthatóságát nem csupán a pénzügyi, fiskális adatok transzparenciája, hanem a mögötte álló teljesítménynek, a szakmai munka eredményességének, továbbá az azt megalapozó folyamatoknak a megítélhetõsége is biztosítja.

Véleményem szerint a feladat bonyolultságát jelzi azonban, hogy még a módszertan kialakítására sem történt központi próbálkozás, pedig legalább a rendszerrel szemben támasztott alapkövetelmények államháztartási szinten is megragadhatóak lennének. A törvénycsomag megvalósításának feltételrendszerérõl, a benne foglalt elõírások érvényesítésének minimális személyi, szervezeti, technikai feltételeirõl a kormány hatáskörében elõzetesen még csak hatásvizsgálat sem készült (Kovács, 2003).

Ez másrészt azt jelenti, hogy a tárca teljes döntési szabadságot élvez, hogy a vezetõi igényeknek megfelelõen alakítsa ki saját teljesítménymérési rendszerét. Mint a nemzetközi példák is mutatják, nincs kizárólagos és nincs tökéletes megoldás. Sokak osztják azt a véleményt, hogy a védelem olyan speciális terület, amelynek teljesítményét békeidõszakban nem lehet mérni. Véleményem szerint minden mérhetõ, ami létezik, csak a mérõeszköz, mérõszám megválasztásánál tisztában kell lennünk, hogy a teljesítmény mely dimenzióját mérjük, s milyen egyszerûsítésekkel kell élnünk a valóság leképezése során.

A nemzetközi példák azt mutatják, hogy olyan mérési rendszerben illúzió lenne reménykedni, amely a védelmi kiadások 100 százalékát képes teljesítményekhez rendelten bemutatni. Nem is lenne célszerû ilyen rendszert kialakítani, mivel valószínûleg az információk egy részének elõállítási költsége meghaladná a rendelkezésre állásukból eredõ hasznosságot.

A feladat ennek ellenére nem állítja megoldhatatlan kihívás elé a tárcát, az egyetlen feltétel, melynek hiánya kétségessé teszi a hatékonyság – azaz az egységnyi outputra jutó költség – mérését, az a megfelelõ számviteli rendszer. Ez persze nem azt jelenti, hogy a jelenlegi számviteli rendszer nem mûködik kiválóan, egyszerûen csak más célokat szolgál. Jelenleg ugyanis csak a kiadások nyilvántartására alkalmas a költségvetési számvitel, s ennek megváltoztatása kormányzati akarat nélkül tárca hatáskörben nem elképzelhetõ. A kiadások jelenleg is feloszthatók, és fel is kell osztani szakfeladatok szerint, ez azonban nem rendelkezik azzal a közgazdasági tartalommal, amely a teljesítményméréshez szükséges. E nélkül pedig csak a pénzügyi és szakmai teljesítmények elkülönült mérése valósítható meg, holott a nemzetközi tendenciák az integrált – a pénzügyi és szakmai teljesítmény együttes kezelésére alkalmas – mérési módszerek létjogosultságát támasztják alá.

 

FELHASZNÁLT IRODALOM

Adorján et al [2002]: Üzemgazdasági számvitel. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem Számvitel Tanszék, Budapest. 351 p.

Ashton D – Hopper T – Scapens R W [1991]: Issues in Management Accounting. Prentice Hall, London. p. 321

Diamond, Jack [2002]: Performance budgeting - is accrual accounting required? IMF, Washington. p. 30.

Dudás Jánosné – Harangozó Nándor [1979]: Költségtervezést és –beszámolást a hatékonyabb gazdálkodás érdekében! Ügyvitel és információ az államigazgatásban 2. p. 33–44.

GAO [2003]: Department of Defense Major Management Challenges and Program Risks, January, GAO-03-98. p. 104.

Hally, Phil [2004]: Organisational Performance Management in the UK Ministry of Defence. Elõadás 2004. január 27-én, London.

Kaplan R – Norton D P [1999]: Balanced Scorecard: Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer. KJK, Budapest. p. 301.

Kassó Zsuzsanna [2001]: Gondolatok az államszámvitel törvényi koncepciójához. Számvitel, Adó, Könyvvizsgálat 5. p. 201–205.

Kovács Árpád [2003]: A közpénzekrõl átláthatóan. Cél, feladat, eszköz. Számvitel, adó, könyvvizsgálat 7–8. p. 302–304.

Magyar értelmezõ kéziszótár [2003]: Akadémia Kiadó, Budapest.

OECD [1996]: Performance management in government: Contemporary illustrations. Paris. p. 109.

OECD [2002]: Working for results: The American Experience in Enhancing Government Performance. PUMA/HRM (2002)2, Paris. p.15.

Performance Management Awareness Day [2000]: Ministry of Defence, UK, kézirat. p. 18.

Resource Accounting and Budgeting [1999]: The Unicorn Training Partnership, UK, kézirat. p. 78.

Salamon Károly [1993]: A kontrolling szerepe a vállalati hatékonyság javításában. Számvitel és Könyvvizsgálat 9. p. 398–405.

Tóth Antal [1999]: A vezetõi számvitel, mint a pénzügyi számvitelnek a vezetés által igényelt továbbfejlesztése. Szám-adó 12. p. 3–5.

Vígvári András [2002]: Az ellenõrzési funkció felértékelõdése és a modern gazdálkodás kihívásai. Vezetéstudomány 10. p. 45–57.

 

1 Government Performance and Results Act « vissza

2 Planning, Programming and Budgeting System « vissza

3 Management by Objectives « vissza

4 Zero Base Budgeting « vissza

5 Office of Management and Budget « vissza

6 A teljesítmény célkitûzés a teljesítmény megcélzott szintje, melyet konkrét, mérhetõ formában meghatározott célként fejeznek ki, beleértve a mennyiségi standardként, értékben vagy százalékban kifejezett célokat is. « vissza

7 A kongresszus kérésére a DoD négyévenként védelmi felülvizsgálatot tart, az elsõt 1997-ben terjesztették a kongresszus elé, az utóbbit 2001-ben. Erre hivatkozva a 2003. februári számvevõszéki jelentés szerint a DoD még nem adta le a 2001-es tényleges eredményeket, illetve a 2002. és 2003. évi teljesítmény terveket sem. « vissza

 8 Financial Management Intitiative, melyet sokan kritizálták, hogy az emberek vezetése helyett a hangsúlyt inkább az információs rendszerre helyezte, s mint mondták, a kormányzat a menedzsmentet összetévesztette a kontrollal. « vissza

 9 Resoruce Acccounting and Budgeting « vissza

10 Summary Resource Outturn. « vissza

11 A közpénzek felhasználásáról, a köztulajdon használatának nyilvánosságáról, átláthatóbbá tételérõl és ellenõrzésének bõvítésérõl szóló “Üvegzseb” törvénybõl eredõ és az államháztartási információs és mûködési rendszer korszerûsítését szolgáló egyes feladatokról szóló 1096/2003 (IX.11.) Kormányhatározat. « vissza